授权是什么意思怎么授权（作为管理者，你真的理解“授权”吗？）

一般来说，管理者的工作是通过他人来完成的。这就说明了，任何管理者的时间和知识都是有限的，需要通过激励员工来完成任务。良好的管理者在授权员工完成某一目标时，通常是将权力和责任同时交予他们。授权意味着通过让员工更多地参与影响他们工作的决策，以及扩大员工对工作结果的责任，提高其对工作的投入程度。通过授权赋予员工责任，是提高生产力的有力的管理工具之一。

授权就是将工作权力和责任分配给员工。授权通过组织上层的权力向下层的转移，使得员工也能做决策。授权不能和参与相混淆，参与指的是让员工共同决策。而授权则使员工能够独立做决策。授权通常分为以下四个步骤：

第一，分配职务。职务是管理者想让他人完成的任务和活动。在授权之前，管理者要给员工分配其职责之外的工作。

第二，授予权力。授权过程的实质是让员工代理管理者的职责。作为管理者，你可以将正式权力转移给员工，让他代表你行事。

第三，分配责任。当权力已经授予员工时，管理者必须向他分配责任。也就是说，管理者在赋予某人权力的同时，也要赋予他相应的责任。你可以自问：“我是否给予员工足够的权力，如获得材料、使用设备和完成工作所需的支持等？”权责的不对等将引发诸多问题。权大于责将可能造成权力的滥用。然而，人们在没有一定权力的情况下，也不应承担相应责任。

第四，形成责任。要完成授权过程，管理者还需要赋予员工责任。也就是说，管理者要保证员工正确履行职责。尽管责任对员工来说是务必完成分配给自己的职责，但也意味着员工应该圆满地完成任务并获得满意的结果。

特别注意：授权不是让位

如果你交给员工一项任务，却没有明确地告诉他做什么、管辖区域、期望的绩效水平、任务的完成期限等类似问题，就表示你在放弃责任和引发问题。然而，你也不能走向另一个极端，即为了避免表面上的让位，而将授权最小化。不幸的是，这是很多新管理者或没有经验的管理者所使用的方法。对员工缺乏信任，或者害怕因为员工犯错误而遭到批评，他们试图事事都亲力亲为。

你或许有能力完成你的工作，但是授权员工可以使工作完成得质量更好、速度更快、错误更少。你的时间和精力是有限的。你不可能亲自做每一件事情。如果你想有效地完成工作，你就需要学习授权。

这就需要提出两点重要建议。首先，你不要指望你的员工不犯错误，而且要接受他们所犯的错误。这是授权的必要组成部分。只要犯错的代价不是过分昂贵，实际上犯错通常是锻炼员工、吸取经验的好机会。其次，为了确保犯错的成本低于学习收益，你必须给予适当的控制。缺少反馈控制机制的授权，只有当发生严重问题时你才知道，实质上就是让位。

管理者授权的主要理由或许是他们不能做到事必躬亲。然而，除此之外，授权还可以带来其他好处。

1.授权为管理者释放出了更多时间。每位管理者用于工作的时间是相同的：每天24小时，每周7天，每年52个星期。事实上，管理者在相同时间内的工作效率呈现出巨大的差别，这证明的就是时间管理的价值。授权就是让管理者能更有效地利用时间的一种途径。许多决策都可以通过授权来完成而不会造成什么损失，因此授权使管理者，尤其是中高层管理者，能将注意力集中于组织发展的总体方法和工作协调上。

2.授权能改进决策。在很多情况下，授权能起到改善决策的作用。为什么？授权能使组织的决策权下移。因此，决策制定者与问题更为接近，并且通常能获得关于该问题更多更全面的信息。这就增加了获得高质量解决方案的可能性。而且，由于员工与问题更为接近，他们对问题的响应也更为迅速。因此，授权能改善决策的质量和速度。

3.授权有助于培养员工。授权是激励员工成长和发展的一服良药。授权能够鼓励员工提高工作能力、增加知识储备，还能帮助他们发展自身的决策制定技能，使他们为将来的晋升机会做好准备。

4.授权能提高员工的责任感。不管决策制定得有多么英明，如果没有正确地执行，成功的可能性还是极低的。提高执行质量的一个手段就是增强执行人员的责任感。授权能积极地影响员工的责任感，也就是说，员工能更热情地支持自己做出的决定，而不是上层强加的决定。

5、授权能改善管理者和员工之间的关系。授权行为表现出了管理者对被授权者的信任和信心。如此明确地支持经常会给管理者和员工带来良好的人际关系。

尽管授权有许多益处，但要一些管理者做出授权的决定还是很困难。为什么?因为他们通常害怕对事情失去控制。“所有的事情我都喜欢自己去做，因为只有亲自去做，我才能知道是否做好了和做对了。”“我不得不学习信任他人。有时，我害怕将重要的工作授权给他人，因为我很喜欢亲自实践的感觉。”这是不少管理者的心声。尽管授权能提升管理者的工作效率，而且如果工作顺利开展也能为管理者提供控制感，但另有其他几个因素决定着管理者是否会授权。

组织文化是影响管理者授权与否的一个重要因素。如果组织的特征是容忍风险、支持员工工作、员工高度自治，那么管理者的授权意愿就会比较强烈；相反，如果组织的特征是规避风险、不支持员工工作和高压控制，那么管理者授权的意愿就会相对弱一些。

即使在一个支持性的组织文化中，管理者的授权倾向也是不一样的。研究表明，影响管理者授权决策的因素有三个，其中最重要的因素是管理者对员工胜任力的看法。如果管理者对员工的能力、可信赖度或承担更大责任的动机存在质疑，那么，他是不愿意授权的。第二个因素是决策的重要性。对于那些无足轻重的决策，管理者更愿意授权。第三个因素是管理者的工作量。超负荷工作会给管理者带来精神紧张和时间压力，这将促使管理者将权力授予他人。

研究还表明，管理者的个性特征在授权方面的影响作用很小，也就是说，管理者的个人倾向不是影响授权行为的关键因素。以上这些研究发现对于培养你的授权技能具有重要的意义，即良好的管理者在授权时是考虑多种因素的。例如，即使组织文化氛围支持授权，而且管理者对授权的价值也有着强烈的认同，但如果他们认为员工不具备必要的能力或者动机不纯的话，他们也可能不会授权。

有许多行为能够将有效授权和无效授权区分开。以下是对这些行为进行的总结。

1.明确分配。

授权的起点是确定要授权什么和授权给谁。你需要识别出最有能力完成这项任务的员工，并判断这个员工是否有时间和动机来从事这项工作。

假设你有一个有意愿且有能力的员工，你的责任就是向他提供明确的信息：授予的是什么权力?你期待的结果是什么?完成工作的时限和你期待的工作业绩是什么?除非有特别需要，比如需要坚持特定的方法，否则你只应对最终结果进行授权。

也就是说，你与员工在做什么和期望的最终结果上达成共识，但是具体的手段和方式让员工自由决定。聚焦于目标，同时给予员工一定的自由，让他们自由地运用自己的判断力，选择达成目标的途径，将有助于你和员工相互信任，提高员工的积极性，并增强其对工作的责任感。

2.详细说明员工的管辖范围。

授权中的每一个行为都伴随着相应的约束。你所授予员工的权力不是无限制的。你授予员工权力是为了让他在特定问题的范围内处理特定事务。你需要用准确无误的语言，为员工界定他们职责的具体范围或界限。当你们就此进行顺利地沟通之后，你和员工将达成共识，知道他的权力界限在哪儿，以及他可以做哪些事情而不需要你的监管。

你应当给员工多大的权力?换言之，你要为员工限定多大的权力范围?最好的答案是给予的权力足够使他圆满完成任务。

3.允许员工参与。

给予员工多大权力才能保证任务圆满完成?最好的衡量方法是听取负责完成任务的员工的意见。如果你允许员工参与授权的过程——决定授权什么、需要授予多大的权力和判断其工作结果的标准是什么，你也就激励了员工的工作积极性，提升了他的满意度和对工作的责任感。

然而，必须注意的是，员工的参与可能会引发一些潜在的问题，如在评估自己的能力时，员工出现自私自利的行为和偏向性。例如，有些员工可能过度要求权力，而这些权力可能已经超过了他所能控制的范围。在决定授权什么和授予多大的权力时，如果让这些员工过多地参与其中，将损害授权过程的有效性。

4.通告其他员工授权事宜。

不仅是管理者和被授权的员工需要知道授权什么和授予多少权力，任何可能受到这次授权影响的人都应该了解这些信息。这包括了组织内外任何受其影响的人。实际上，你需要通告的是授权什么、授予了多大的权力和授予何人。如果你没有按照这一步骤进行通告，员工的代理权可能会受到各方的质疑，还可能引发冲突，从而降低被授权的员工圆满完成任务的可能性。

5.建立反馈控制机制。

如果没有建立相应的反馈控制机制，进行授权就等于在招致麻烦，因为员工总是有可能滥用他们被授予的权力。建立反馈控制机制，监督员工的工作进度，有助于提高发现重要问题、促进任务按时完成并获得期望结果的可能性。

理想情况下，反馈控制机制应当在进行最初的人员分配时建立。相关各方应在完成工作的具体时间上达成一致，并设定进度报告的提交日期，而进度报告将说明工作进展和遇到的主要问题。这些还可以通过阶段性现场检查来进行补充，以确保员工没有滥用权力、遵守组织政策、使用正确的工作程序等。

事实上，一个运行良好的机制也可能出现问题。如果控制太多、太死，就剥夺了员工建立自信心的机会，适当授权的激励作用也将丧失。一个设计良好的反馈控制系统是这样的：允许员工犯小错误，当大问题即将来临时，能够及时警告你。

6.当问题显现，坚持让员工自己提建议。

许多管理者都陷入了这样的陷阱：让员工逆转了授权过程，即员工遇到了难题，他们转向管理者寻求解决方法。实际上，应该从一开始就避免这种逆转的授权情况。当员工欲与你讨论某个问题时，他们要事先准备好一个解决问题的建议。当授权过程继续时，员工的工作就包括了制定必要的决策。你绝不能容许员工反过头来让你制定决策。